美的“泄密者”趙磊，走向前臺(tái)

　　美的現(xiàn)在正在推全渠道融合，就是線上線下產(chǎn)品的完全打通：同款、同價(jià)、同促。

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　趙磊出圈了，以一種意想不到的方式。

　　1月22日，一封標(biāo)示為【秘密】的內(nèi)部信從美的流出，文件名為《關(guān)于簡(jiǎn)化工作方式的要求》，簽發(fā)人為美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波，系統(tǒng)水印顯示，文件的傳閱者是趙磊。

　　美的內(nèi)部人都知道趙磊，他是2011年就加入公司的老員工，擔(dān)任家用空調(diào)事業(yè)部“一把手”，2023年底升任集團(tuán)副總裁，是公司12位副總裁其中之一。

　　“我當(dāng)時(shí)把截圖發(fā)到事業(yè)部一個(gè)小群，沒想到流出了�！�3月13日，趙磊在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)解釋，按照他的說法，“泄密”是不經(jīng)意的，“走紅”更非有所計(jì)劃，“沒想到引發(fā)那么多的關(guān)注”。

　　那之后，“全網(wǎng)”在談?wù)撢w磊：有的為他叫好，有的替他擔(dān)心，很多人追到美的家電直播間打探他的情況，美的電商部的小伙伴找過來，建議他趁熱開播。

　　沒準(zhǔn)兒就一炮而紅了。按照網(wǎng)絡(luò)上熱門的說法，趙磊身上“疊滿了buff”，是一個(gè)戰(zhàn)斗力爆棚的打工者：他今年40歲，是美的集團(tuán)最年輕的副總裁，也是薪酬最高的。他還是一位能聚攏人心的管理者，2021年剛剛上任家用空調(diào)事業(yè)部總裁，隨即就取消了一系列較為嚴(yán)格的管理規(guī)定，諸如“上下班打卡”“上班時(shí)間取私人快遞要打報(bào)告”“不能穿短褲拖鞋上班”……

　　但那幾天，趙磊不敢輕舉妄動(dòng)，內(nèi)心忐忑不安，信息泄露是大事，尤其對(duì)于奉行低調(diào)文化的美的更是如此；另一方面，他也擔(dān)心外界有所猜疑，“直播的話，別人肯定覺得整件事就是炒作。”

　　“泄密”的事情，以美的集團(tuán)對(duì)趙磊的內(nèi)部通報(bào)批評(píng)畫上了句號(hào)，但事情所引發(fā)的外部轟動(dòng)，也讓美的開始反觀自身。

　　2025年，本就是美的的變革之年。年初，方洪波提出了“以簡(jiǎn)化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”的經(jīng)營思路，用他的話說，“轉(zhuǎn)彎要轉(zhuǎn)180度”。改革脈沖也波及到美的少有涉足的高管直播，有美的內(nèi)部人士透露，“我們也在反思，要離用戶更近�！�

　　這兩年，小米創(chuàng)始人雷軍走紅網(wǎng)絡(luò)，成為企業(yè)家“流量經(jīng)濟(jì)”的代表，在他的帶動(dòng)下，小米高管們陸續(xù)觸網(wǎng)，組成直播帶貨“夢(mèng)之隊(duì)”，拉動(dòng)了公司業(yè)績(jī)的強(qiáng)勢(shì)反彈——自2022年接連兩年下滑之后，小米在2024年三季度再創(chuàng)收入新高；小米汽車SU7也后來居上，成為讓業(yè)內(nèi)驚嘆的“超級(jí)黑馬”。

　　“國內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來越激烈，用戶流量就變成一個(gè)很重要的競(jìng)爭(zhēng)籌碼，用戶在哪里，我們的陣地就要轉(zhuǎn)移到哪里——大家都得變�！壁w磊說，就像當(dāng)年做銷售、拓渠道一樣，與用戶直接溝通已經(jīng)成為高管不可或缺的能力——對(duì)于消費(fèi)企業(yè)來說更是如此。

　　在這方面屬于“后進(jìn)生”的美的，決定加速補(bǔ)課。趙磊透露，用戶直達(dá)是美的DTC（直接面對(duì)消費(fèi)者）改革中的重要一環(huán)，不光是他，其他事業(yè)部總裁稍后都會(huì)有所行動(dòng)；另一方面，高管走向臺(tái)前也會(huì)成為一個(gè)觸發(fā)器，“一把手轉(zhuǎn)變了，組織就會(huì)轉(zhuǎn)變”，未來制度、流程、考核的各個(gè)層面都會(huì)跟進(jìn)調(diào)整。

　　這是趙磊并不擅長的領(lǐng)域，采訪當(dāng)天，他迎來了個(gè)人歷史上最大范圍的一次曝光，鏡頭面前的他坦言很緊張，視頻拍了幾遍才過，“我的網(wǎng)感不太好，那就做到真誠一點(diǎn)、有溫度一點(diǎn)、簡(jiǎn)單一點(diǎn)，最重要的是讓用戶知道我們?cè)谙胧裁�，同時(shí)也聽到他們的反饋和意見——這是我們根本上想做的事情。”

　　以下是《中國企業(yè)家》與趙磊的專訪實(shí)錄，有刪減。

　　“用戶思維是我們的弱項(xiàng)”

　　《中國企業(yè)家》：準(zhǔn)備好做網(wǎng)紅了嗎？

　　趙磊：沒有……我現(xiàn)在還是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)溝通方面的“小白”，剛才拍視頻的時(shí)候還挺緊張的，重拍了好幾遍。

　　《中國企業(yè)家》：為什么“逼”自己“出道”？是集團(tuán)對(duì)高管的強(qiáng)制要求嗎？

　　趙磊：沒有強(qiáng)制要求，集團(tuán)現(xiàn)在只是鼓勵(lì)，事業(yè)部總裁或者經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人主動(dòng)、直接和用戶溝通，我們就開始嘗試各種方式。

　　美的本身是很低調(diào)務(wù)實(shí)的企業(yè)，所以剛開始我們?cè)谙脒@件事的時(shí)候可能有一些顧慮，以前我們的主要精力是在做產(chǎn)品、推渠道、拓市場(chǎng)，但現(xiàn)在跟用戶溝通的方式變了，用戶流量變成一個(gè)很重要的競(jìng)爭(zhēng)要素，怎么去吸引用戶、留存用戶、轉(zhuǎn)化用戶成為很關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　實(shí)話實(shí)說，這些是美的的弱項(xiàng)。今年開始，我們DTC變革越來越深入，對(duì)用戶直達(dá)的要求也越來越高了，所以大家都得變。

　　《中國企業(yè)家》：企業(yè)本身也有用戶運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，高管親自下場(chǎng)的意義是什么？

　　趙磊：那種沖擊感是不一樣的。

　　比如每年3·15之前，美的高管團(tuán)隊(duì)都會(huì)去400客服那里接電話、聽錄音，每個(gè)月他們也會(huì)把用戶投訴錄音整理給我們聽，但這種感受都是間接的。

　　最近我開始更多關(guān)注抖音和小紅書上消費(fèi)者對(duì)我們產(chǎn)品的吐槽，比如有客戶講中央空調(diào)噪音大——之前聽到這些問題，我們也重視，但我作為管理層，會(huì)把這個(gè)事情交派給下一級(jí)同事，認(rèn)為他們才是第一責(zé)任人；但現(xiàn)在自己在小紅書，身臨其境聽一個(gè)用戶講述夜里兩點(diǎn)還被噪音吵得睡不著，同時(shí)又打擾到鄰居，這和以前聽大家匯報(bào)，說一年有多少單投訴數(shù)據(jù)的感受是完全不一樣的。當(dāng)我直面用戶之后，我就是第一責(zé)任人，這是一個(gè)特別關(guān)鍵的思維轉(zhuǎn)變。

　　在美的這個(gè)體系里面，如果一把手轉(zhuǎn)變了，那么經(jīng)營的組織也會(huì)跟著變，一把手的精力聚焦在哪里，整個(gè)組織就會(huì)往哪個(gè)方向聚焦。

　　《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在組織進(jìn)行了哪些調(diào)整？

　　趙磊：現(xiàn)在不僅我們家用空調(diào)事業(yè)部，整個(gè)集團(tuán)的組織架構(gòu)、資源投入以及考核機(jī)制都開始轉(zhuǎn)變。

　　以前在內(nèi)銷板塊，銷售部是重要組織，現(xiàn)在我們提升了用戶溝通相關(guān)部門的重要性，安排了內(nèi)部非常有潛力或者有影響力的人來負(fù)責(zé)。而且之前用戶溝通的資源分散在多個(gè)部門：客服、用戶交互、研發(fā)里的企劃部、技術(shù)支持部門等，我們現(xiàn)在正在做一些嘗試，把這些部門整合在一起，打通內(nèi)部資源。

　　從資源投放上來看，我們以前更多將資源投向了從工廠到經(jīng)銷商這一段，現(xiàn)在的大頭則投在了從經(jīng)銷商到用戶這一段，尤其是今年，會(huì)把更多資源投在真正和用戶產(chǎn)生關(guān)聯(lián)這一段。

　　考核方式也在變，之前的指標(biāo)側(cè)重在收入、利潤等，現(xiàn)在我們?cè)黾恿藥讉�(gè)新指標(biāo)：用戶數(shù)變化，好評(píng)率、差評(píng)率變化，今年我們事業(yè)部已經(jīng)劃出了5分給這些指標(biāo)，歷史上第一次。

　　總之，今年在用戶直達(dá)層面，美的真正拿出了很大的資源，學(xué)著怎么跟用戶交流，怎么建用戶陣地，怎么做流量——算是真正開始做轉(zhuǎn)型。

　　《中國企業(yè)家》：很多企業(yè)都會(huì)提“以用戶為中心”，從美的的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷來看，從開始提落實(shí)到真正做，最大的難點(diǎn)是什么？

　　趙磊：思維的轉(zhuǎn)變。說實(shí)話，我們最近幾年一直講用戶直達(dá)，但即便是去年早些時(shí)候，我們?cè)诶砟钌线�會(huì)把對(duì)用戶的投入更多當(dāng)做成本，比如退換貨可能要四五天，如果縮短到兩天，就要增加很多資源，所以在做這些政策調(diào)整的時(shí)候，我們更多會(huì)考慮投入產(chǎn)出的平衡。

　　說實(shí)話，美的在研發(fā)投入上一直都不計(jì)成本，就拿我自己來說，不管是之前在洗衣機(jī)事業(yè)部，還是后來到家用空調(diào)事業(yè)部，在研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)人才、實(shí)驗(yàn)室建設(shè)等方面的投資，從來沒有手軟過，但是投在用戶運(yùn)營上的錢可能就要精打細(xì)算，會(huì)反復(fù)比較ROI（投資回報(bào)率）。

　　但從去年下半年開始，我們已經(jīng)意識(shí)到對(duì)用戶的投資與對(duì)研發(fā)的投資是一樣的，有了這樣的認(rèn)識(shí)之后，就一通百通了。所以現(xiàn)在對(duì)用戶權(quán)益的加持，比如說小家電365天只換不修，推行全面可退可換用戶政策——只要用的不爽就可以退貨，就是徹底轉(zhuǎn)變?yōu)閺挠脩艚嵌瘸霭l(fā)，該投入就投入。

　　思維轉(zhuǎn)變了，行為才會(huì)發(fā)生變化。你看我們以前400客服做不了任何決策，現(xiàn)在我們把很多資源下放給他們，比如有消費(fèi)者說遙控器壞了，之前他們會(huì)說找售后師傅上門去核實(shí)，現(xiàn)在他們可以馬上快遞一個(gè)新的過去。所以逐步地，我們把一些權(quán)力下放到更接近用戶的一線，這幾年一直在往這個(gè)方向調(diào)，但是從去年開始更加徹底了，放權(quán)力度也更大了。

　　業(yè)務(wù)模式變革對(duì)抗同質(zhì)化內(nèi)卷

　　《中國企業(yè)家》：這兩年，家用空調(diào)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，你對(duì)下一階段的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)怎么看？美的的應(yīng)對(duì)策略是什么？

　　趙磊：我覺得內(nèi)銷市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還會(huì)進(jìn)一步加劇，去年一直講中國市場(chǎng)是內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)，我們給出的應(yīng)對(duì)方法就是業(yè)務(wù)模式變革，也就是DTC改革。

　　具體來看，包括三件事：一個(gè)是提升商業(yè)效率，實(shí)際上，從工廠到B端（經(jīng)銷商）再到C端（消費(fèi)者）這一整個(gè)價(jià)值鏈條，里面的提效空間是非常多的，也是我們要進(jìn)一步去優(yōu)化的；第二個(gè)就是前面提到的用戶價(jià)值提升；第三個(gè)就是零售能力的構(gòu)建，我們說DTC，不僅僅是把店變成自營的，還要進(jìn)一步用數(shù)字化系統(tǒng)去改造、去賦能，后者才是更重要的。

　　《中國企業(yè)家》：之前提到今年美的DTC改革進(jìn)入深水區(qū)，對(duì)于家用空調(diào)事業(yè)部來說，要啃的硬骨頭是什么？

　　趙磊：美的現(xiàn)在正在推線上線下一套品，我們叫全渠道融合，就是線上線下產(chǎn)品的完全打通：同款、同價(jià)、同促。

　　《中國企業(yè)家》：此前也有家電零售連鎖企業(yè)希望推行此類政策，但很難實(shí)現(xiàn)，業(yè)績(jī)還大受影響。

　　趙磊：所以這是一個(gè)很硬的骨頭，美的之前也做不了，因?yàn)檫^去沒有手段，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)不了——線下鏈條那么長，以線上價(jià)格很難覆蓋掉線下成本。

　　所以要打“組合拳”，要先實(shí)現(xiàn)線下效率無限接近線上，然后才能去搞“一套品”。

　　過去這幾年，美的先是做了工廠制造效率的提升，又依此推進(jìn)了從工廠到經(jīng)銷商這一段的效率提升，現(xiàn)在美云銷系統(tǒng)的功能不斷完善，美的對(duì)線下經(jīng)銷商的所有政策都是在線發(fā)布、在線結(jié)賬、在線對(duì)賬、在線兌付、在線返利——相當(dāng)于經(jīng)銷商以前的顧慮基本上都在線解決了，現(xiàn)在我們才能再往前推一步，改進(jìn)從B（經(jīng)銷商）到C（消費(fèi)者）這一段的效率和體驗(yàn)——如果沒有前面的鋪墊，是沒辦法做后面這些事情的。

　　《中國企業(yè)家》：接下來，家用空調(diào)領(lǐng)域最重要的三項(xiàng)工作是什么？

　　趙磊：第一就是內(nèi)銷的DTC業(yè)務(wù)模式變革；第二是海外市場(chǎng)，特別是其中美的品牌的增長；第三是研發(fā)和產(chǎn)品重構(gòu)，希望能有更多的創(chuàng)新和爆品。

　　我們?nèi)ツ晟�產(chǎn)和銷售首次雙雙突破7000萬臺(tái)套，歷史上第一次有這么大的增幅，今年一季度海外增幅也是非常大的，尤其是美的牌，希望今年在拉美和東盟，美的牌能夠?qū)崿F(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)第一名。

　　“反內(nèi)卷不是反對(duì)奮斗”

　　《中國企業(yè)家》：2025年美的的經(jīng)營思路是“以簡(jiǎn)化促增長”，圍繞簡(jiǎn)化都做了哪些工作？

　　趙磊：其實(shí)從去年12月份開始，集團(tuán)在戰(zhàn)略研討中就確立了“以簡(jiǎn)化促增長”的路線，包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、工作方式——是整個(gè)體系的全面簡(jiǎn)化。

　　比如組織上，我們現(xiàn)在講“8人原則”：如果一個(gè)部門員工不到8人，就會(huì)被合并，通過這樣的方式讓組織更加扁平化，確保每個(gè)基層都可以直接和高層對(duì)話，直接對(duì)經(jīng)營任務(wù)負(fù)責(zé)。

　　業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)化也是這兩年重點(diǎn)推進(jìn)的，對(duì)那些非主航道的、產(chǎn)業(yè)規(guī)模不大、經(jīng)營價(jià)值也不大的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，比如一些小白電，整個(gè)市場(chǎng)規(guī)�？赡芫蛢扇齼|元，美的可以在其中拿到五六個(gè)點(diǎn)的市場(chǎng)份額，這樣的業(yè)務(wù)，不但與我們的空調(diào)主業(yè)不相關(guān)，同時(shí)又占用了很多研發(fā)、市場(chǎng)資源，又沒有形成太大競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，就是要被拿掉的。

　　《中國企業(yè)家》：今年家用空調(diào)事業(yè)部的業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)目標(biāo)是什么？

　　趙磊：我們這個(gè)板塊去年基本上梳理完了，砍掉了一些虧損或者缺乏長期性的產(chǎn)品線，也解除了和一些客戶的合作，基本完成了所謂的“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，但從集團(tuán)層面來講，業(yè)務(wù)調(diào)整肯定還是一個(gè)持續(xù)的過程。

　　目前看起來，今年簡(jiǎn)化力度還是很大的，像國內(nèi)的運(yùn)營中心，這么多年都是三十幾個(gè)，今年也就兩三個(gè)月，已經(jīng)從35個(gè)簡(jiǎn)化到了29個(gè)。

　　《中國企業(yè)家》：簡(jiǎn)化工作方式的力度也很大，還出臺(tái)了總裁簽發(fā)的“六條禁令”，為什么對(duì)此這么重視？下一步還會(huì)有哪些措施？

　　趙磊：其實(shí)這么多年，美的一直在提倡簡(jiǎn)化工作方式，我記得2021年12月份調(diào)到家用空調(diào)，推的第一個(gè)工作也是“簡(jiǎn)化”，提倡大家不要加班，6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班，還要求管理層先走——方總就是6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班，只有管理層按時(shí)走了，員工才有可能按時(shí)走。

　　我們一直在提倡簡(jiǎn)化，但之前確實(shí)沒有形成明文規(guī)定，像今年這樣發(fā)文還是頭一次，原因之一是現(xiàn)在“簡(jiǎn)化”已經(jīng)成為集團(tuán)的重要戰(zhàn)略，簡(jiǎn)化工作方式又是其中重要的一環(huán)；另外就是企業(yè)越來越大，工作方式上的弊病積累也就越來越多，比如我們有很多微信群，里面有領(lǐng)導(dǎo)說個(gè)什么，很多人會(huì)在下面點(diǎn)贊……諸如此類都是無效工作，最近方總在內(nèi)部常提體制成本，無效工作浪費(fèi)了大量的資源和時(shí)間，沉積下來大量的管理和溝通冗余，就會(huì)增加體制性成本，所以今年發(fā)文，以一種力度更大的制度化方式對(duì)此提出要求，更有可能引發(fā)全員對(duì)此類現(xiàn)象的重視。

　　這樣的行為可能存在于企業(yè)內(nèi)部的角角落落，所以現(xiàn)在美的總裁辦也在通過各種方式、各個(gè)渠道進(jìn)行搜集，那些沒有被包括在“六條禁令”之內(nèi)，但同樣也屬于內(nèi)卷的、低效的工作方式，識(shí)別出來，然后禁絕，這會(huì)是一個(gè)長期持續(xù)的過程。

　　我們所說的反內(nèi)卷，就是反對(duì)這些無效的工作，并不是反對(duì)奮斗，比如我們會(huì)考核員工能不能做出好產(chǎn)品，能不能給用戶和客戶帶來價(jià)值；但我們不會(huì)考核上班時(shí)間，也已經(jīng)很多年不再考核上下班打卡了（工廠有特殊的排班時(shí)間表，規(guī)定除外）。